精益管理--区分“劳动”与“活动”

发布时间:2016-08-18来源:互联网 编辑:秩名

 

一、“劳动”与“活动”

从事工作叫劳动。有人把劳动看成能让周围的人感到愉快的事情。但是丰田对工作有 一个严密的定义:推进工序,提高附加价值。 因此,劳动仅限在推进一项工序的动作、提高附加价值的动作上。 例如, 在现场作业中,取东西、放东西、摞东西或者找东西,这样的动作,是一种 单纯的活动,不可以说是劳动。

一个人拿着薪水,就得来公司工作,如果在公司中总是什么都不做,就会感到不安, 这倒并不是因为日本人勤奋。在这样一份工作中,当然会有为了制造产品而真正实施的必 要动作、能够推进工序的动作和没有此类意义的动作。而后者就是一种浪费。

其实不论在哪个工厂,我们都能看到这样的情况。作业员好不容易用滑道或传送带连接起了各个工序,可滑道或传送带之上却放置了两三层物品。如果只放置一个,辊式传输机能够轻松移动,但由于放置了两三层或者传送带上堆得满满的,根本不能顺畅移动,后面的工序想取一个物品是非常麻烦的。

作业员每取一个物品就要无谓地紧张一下:其他物品有没有哗啦掉下去,是否夹住了指头,同时,又花费了劳力,这样做工作,只会让人感到很辛苦。 我们取东西或放东西,只是把物体的位置稍微改变一下,物品本身不过是离地球的中 心远了三厘米或者是近了一米。

如果用这样的思考方式来区别现场作业的话,那么我们就会明白,以前我们当作工作的事情只有一半是有用的,不论你看到一个人多么繁忙地工作,其中的一半时间都没在工作,他不过是在活动身体而已,这种浪费是很了不得的。

这种浪费的工作状态必须改变! 减少工数,就是减少这个浪费的部分,从而增加劳动的比例,而且,这个和强化劳动 完全不同,并不是使图中的圆圈增大。 不论你怎么活动也不会成为劳动,劳动要推进工序、完成工作,减少浪费,提高效 率。 管理监督人必须努力把部属的活动转化为劳动。

二、提高劳动密度

一般说来一提到工数减少,就会自然和强化劳动联系起来,但是在丰田,劳动密度和劳动强化的内涵有如下区别: 一点也不改善以前的工作,只是增加工作量,这叫劳动强化。例如,原来一个小时做 十个产品,现在不改善设备和作业的情况,却要求员工每个小时增加到十五个。如图所示, 圆圈外鼓出的包就是指这种情况。

与此相对,利用工数减少进行的合理化操作,就是通过改善,把活动中浪费的部分改变为劳动。 我们还是举一个例子,如果有五个螺栓,应该完全拧上,但是作业人员贪图省事就只拧上四个,或者虽然拧了五个,却都没拧紧,这种应该做的事情没有全部做就叫做怠工。 丰田的减低工数的活动就是排除浪费的活动,使之转变为“劳动”,从总体上减低工 数。而且,这种做法排除了那些不能带来利益和不能推进工序的行动,把人们的能量与工 作有效地连接在一起,还体现了对人的尊重。

为公司奉献了自己宝贵的能量和时间的人们,不要把精力倾注在那些不能真正有效的工作上,那样做事没有什么价值。同时,这也与尊重人性的原则不符。如果自己做的事情发挥了作用,人们就会产生价值意识,才会感受到工作的有意义,以后也会越发有干劲。 如果工数减少引起无视人性的劳动强化问题,大概由于具体做法不够好或者是人们的误解吧。

按照这种方式来考虑,劳动密度就成了劳动/活动,分母是“活动”,分子是“劳动”, 而且增加劳动密度、提高劳动效率并不是增大分子,而是使分母变小(除去分母中浪费的 部分),它的理想情况是劳动密度为百分之百。 昭和四十六年(1971),丰田的口号是“减少浪费,提高能率”,这也是缩小分母的 一种表现。

 

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