精益管理--区分“劳动”与“活动”
发布时间：2016-08-18来源：互联网 编辑：秩名
一、“劳动”与“活动”
从事工作叫劳动。有人把劳动看成能让周围的人感到愉快的事情。但是丰田对工作有 一个严密的定义：推进工序，提高附加价值。 因此，劳动仅限在推进一项工序的动作、提高附加价值的动作上。 例如， 在现场作业中，取东西、放东西、摞东西或者找东西，这样的动作，是一种 单纯的活动，不可以说是劳动。
一个人拿着薪水，就得来公司工作，如果在公司中总是什么都不做，就会感到不安， 这倒并不是因为日本人勤奋。在这样一份工作中，当然会有为了制造产品而真正实施的必 要动作、能够推进工序的动作和没有此类意义的动作。而后者就是一种浪费。
其实不论在哪个工厂，我们都能看到这样的情况。作业员好不容易用滑道或传送带连接起了各个工序，可滑道或传送带之上却放置了两三层物品。如果只放置一个，辊式传输机能够轻松移动，但由于放置了两三层或者传送带上堆得满满的，根本不能顺畅移动，后面的工序想取一个物品是非常麻烦的。
作业员每取一个物品就要无谓地紧张一下：其他物品有没有哗啦掉下去，是否夹住了指头，同时，又花费了劳力，这样做工作，只会让人感到很辛苦。 我们取东西或放东西，只是把物体的位置稍微改变一下，物品本身不过是离地球的中 心远了三厘米或者是近了一米。
如果用这样的思考方式来区别现场作业的话，那么我们就会明白，以前我们当作工作的事情只有一半是有用的，不论你看到一个人多么繁忙地工作，其中的一半时间都没在工作，他不过是在活动身体而已，这种浪费是很了不得的。
这种浪费的工作状态必须改变！ 减少工数，就是减少这个浪费的部分，从而增加劳动的比例，而且，这个和强化劳动 完全不同，并不是使图中的圆圈增大。 不论你怎么活动也不会成为劳动，劳动要推进工序、完成工作，减少浪费，提高效 率。 管理监督人必须努力把部属的活动转化为劳动。
二、提高劳动密度
一般说来一提到工数减少，就会自然和强化劳动联系起来，但是在丰田，劳动密度和劳动强化的内涵有如下区别： 一点也不改善以前的工作，只是增加工作量，这叫劳动强化。例如，原来一个小时做 十个产品，现在不改善设备和作业的情况，却要求员工每个小时增加到十五个。如图所示， 圆圈外鼓出的包就是指这种情况。
与此相对，利用工数减少进行的合理化操作，就是通过改善，把活动中浪费的部分改变为劳动。 我们还是举一个例子，如果有五个螺栓，应该完全拧上，但是作业人员贪图省事就只拧上四个，或者虽然拧了五个，却都没拧紧，这种应该做的事情没有全部做就叫做怠工。 丰田的减低工数的活动就是排除浪费的活动，使之转变为“劳动”，从总体上减低工 数。而且，这种做法排除了那些不能带来利益和不能推进工序的行动，把人们的能量与工 作有效地连接在一起，还体现了对人的尊重。
为公司奉献了自己宝贵的能量和时间的人们，不要把精力倾注在那些不能真正有效的工作上，那样做事没有什么价值。同时，这也与尊重人性的原则不符。如果自己做的事情发挥了作用，人们就会产生价值意识，才会感受到工作的有意义，以后也会越发有干劲。 如果工数减少引起无视人性的劳动强化问题，大概由于具体做法不够好或者是人们的误解吧。
按照这种方式来考虑，劳动密度就成了劳动/活动，分母是“活动”，分子是“劳动”， 而且增加劳动密度、提高劳动效率并不是增大分子，而是使分母变小（除去分母中浪费的 部分），它的理想情况是劳动密度为百分之百。 昭和四十六年（1971），丰田的口号是“减少浪费，提高能率”，这也是缩小分母的 一种表现。