5S五个步骤的详细解析 （一）整理(分类)

厂房环境维持的第一个步骤—整理，是指将现场的 东西区分为需要与不需要两类别，并且将后者移出现场或 处理掉，建立起需要品的上限数量。所有已分类的需要品， 要能在现场找得出来。经过仔细地调查，每日工作上所需 要的数量，其实仅须少许即可。许多物品不是用不着，要 不就是在未来才会使用到。

现场里充斥着没有使用的机器、 夹具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及 零件，架子、箱子、桌子、工作台、文件台、台车、栅架、 栈板以及其他东西。一个概略的判定原则，是将未来3 0天 内，用不着的任何东西都可移出现场。 整理，通常是由“红标签作战”开始。

在现场选定某一 区域，作为整理的场所。被指定为5S小组的成员到现场去， 将红单挂在他们所认为不需要的物品上。红单的张数、序 数越多、越大则越好。当无法清楚判定某一特定物品是需 要或不需要时，仍将红单挂上。在作战结束时，此区域或 许挂满了数百张的红标签，好像是秋天的枫树丛林一般。

有时现场的员工也许会发觉，挂有红标签的物品，事实 上仍是需要的。员工必须提供所需此物的原因，否则，任 何挂上红标签之物，均需移出现场。没有任何理由需留置于 现场的物品、未来没有明显需用的物品，以及没有实质价 值的物品，都需予以丢弃。

在未来的3 0天用不着，但可能 在未来的一段时日内用得上的物品，则放置於适当的地点 (诸如，辅料要放在仓库内)。超出现场所需的在制品数量， 应当送到仓库去，或者送回负责生产这些多余在制品的前 工程去。

在进行整理时，有人可以很聪明地洞察出，这家公司 是如何经营其事业。红标签作战所遗留下如山似不需要的现 物，会使员工遭遇到一些不愉快的问题，诸如：怎么有这 么多的钱，套牢在这些未完成的产品上？员工会自问，他 们怎会做了这么多愚笨之事。在某一家公司里所发掘的物 料，竟然足供20年的需要！

管理人员和作业人员都应到现场去看，才会相信我们 是如此地挥霍无度。这对管理人员而言，这是一个能一眼 就看清员工如何工作的务实方法。举例来说，管理人员发 现了一堆物料时，应当问看看“我们下订单给供应商的制 度，是什么样的制度？”“采购人员下订单时，是依据什 么样的信息？”“生产单位与生产排程人员之间的沟通， 是用什么样的方式进行？”“或者是负责采购的人员，仅 在他们认为适当的时间才下单？”

同样，当管理人员看到许多提早生产的在制品时，应 当负责：“为何我们的员工会在没有急切的需求之前，就开 始生产在制品了？”“他们是依据什么样的信息，来决定提 5S：厂房环境维持的5个步骤 77 下载 早生产呢？”像这样的情况暴露出制度上有了缺陷。例如， 在现场的生产主管及采购之间没有适当地控制，同时也暴 露出缺乏适当的弹性能力，以配合生产排程的行动。

红标签作战的最后阶段，是将所有经理人员包含总经理、 厂长以及现场经理集合起来好好看看成堆的物料、在制品 及其他现物，并且开始从事改善，来矫正造成浪费的制 度。

借由红标签作战剔除不需要的物品，也可腾出空间、强 化工作区域弹性应用的能力。因为，一旦去除不用之物后， 则仅留下必要之物。在此阶段，必须决定零件、物料、在 制品等必要物的最大存放量。 整理，也可以应用在办公室的个人工作上。

例如，一 般的桌子有两个或以上的抽屉，东西经常随意杂乱地放入 抽屉内。在并排的抽屉内，也许可发现不仅有铅笔、圆珠 笔、笔记本、橡皮擦、名片及剪刀，而且又有牙刷、糖果、 香水、阿斯匹林、钱币、火柴、雪茄、装饰珠宝、绷带及 其他物品。这些东西先要依用途分类，在仅有两个抽屉的 桌子时，可分为办公用品及私人用品，各占用一个抽屉。 再来要决定每一项物品的最大放置量。

例如，我们决 定抽屉内放置的最大量为两支铅笔、一支圆珠笔、一块橡 皮擦、一本笔记本等。任何超过最大数量的物品，均须从 抽屉内去除，放在室内一个角落的办公用品储存区；有时 可以称此储存区为“循环金库”。当抽屉内的用品用完之 后，员工可以此金库加以补充。接着，负责管理金库的员 工要注意存货数量，当下降至设定的最少量时，必须再订 购补充进来。

借着将办公抽屉的东西削减至最低量，我们可以剔除 将铅笔、纸张及化妆品等必需的东西混在一起的现象。这 种过程能开发员工的自律能力、改进保存记录的能力以及 强化工作的效率能力。