“组织”简单管理思维
发布时间：2018-03-12来源：装备保障管理网 编辑：时代愤青
“组织”简单管理思维
简单：即简要、简短，是求真务实的作风；把简单的事情做复杂容易，把复杂的事情做简单很难；管理学有很多复杂深奥的理论，但具体管理实践却很简单，就是要把事情做成，把事情做好。
在全球经济环境中，市场竞争日趋激烈，每个企业家都会遇到大量看似复杂的新问题：如经营业绩压力，品牌推广营销，客户投诉处理，行政事务管理，内部人事冲突，人才流失，成本倍增，执行力下降及各种利益关系平衡等等……；
如何从诸多繁杂巨细的管理事务中间解脱出来；我们要探讨的正是组织创新思维与简单管理的问题，它将让你深刻感受－－创新思维与化繁为简的力量。
基于不同的客户和不同的产品，增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性，可能又比原来增加了3倍。如果把以上这些因素叠加起来，一个公司总体复杂程度就增加了9x3 x3 =81倍！
在这种情况下，原来靠员工自动自发和老板凭直觉所进行的反应式的管理肯定是不够了，所以老板的第二反应就是：把中高层的管理能力提高，加强计划性、加强部门之间的沟通、加强绩效考核、加强责任心的培养、加强对企业文化的建设，希望这样就能解决这些问题。
但可惜的是，这些管理方面的加强虽然能在一定程度上帮助我们提高应对外部环境复杂性的能力，但却不可能彻底解决外部复杂性提高所带来的种种问题。
甚至恰恰相反，当我们对管理提出高要求的时候，我们就在要求员工同时应付双重的复杂性：业务上的和管理上的。这样企业的复杂性就又有成倍的增长：业务的复杂性增加了81倍X管理的复杂性增加3倍，整体的难度就是原来的243倍！
当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候，我们其实是在要求我们的员工去完成超人才能够完成的任务一要求他们能够控制业务和管理上双重的复杂性，这其实是任何人都做不到的。
既然大家都做不到，老板期望的结果也就自然不会出现。这时，管理者和员工其实已在老板定下的管理形式中失去了对实质内容（业务）的追求。在追求管理上的某一个细节的时候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司经营的整体和全貌，那就是客户和业务。
解决这个问题的办法其实非常简单，那就是从战略的层面、从全局的层面考虑删减我们的客户，删减我们的产品，删减对管理的要求，删减绩效指标，删减我们一年内想要做到的事情；只留下最有助于我们最有能力做好的产品，只留下最有可能给我们带来超速发展的潜力客户，只留下实现我们整体大目标（即增长和利润）的管理手段。
只有我们从内部管理导向回到客户和业务导向，让大家把80%的时间花在关注客户和业务上，而不是关注内部管理的指标上，我们才有可能解决客户给我们提出的问题，例如质量和交货期。
只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。如果我们做老板的都寄希望于招聘到几个超人并让他们来实现我们的目标，那注定是要失败的。
一方面，这个世界上没有超人；另一方面，如果有超人，他们也会自己当老板的。
表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上寻找。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。
只有当老板把这些其他管理者无从人手和不可能做的事情理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。因为，方向错，一切皆错。方向错了，别指望管理本身会产生奇迹。
简单：即简要、简短，是求真务实的作风；把简单的事情做复杂容易，把复杂的事情做简单很难；管理学有很多复杂深奥的理论，但具体管理实践却很简单，就是要把事情做成，把事情做好。
在全球经济环境中，市场竞争日趋激烈，每个企业家都会遇到大量看似复杂的新问题：如经营业绩压力，品牌推广营销，客户投诉处理，行政事务管理，内部人事冲突，人才流失，成本倍增，执行力下降及各种利益关系平衡等等……；
如何从诸多繁杂巨细的管理事务中间解脱出来；我们要探讨的正是组织创新思维与简单管理的问题，它将让你深刻感受－－创新思维与化繁为简的力量。
基于不同的客户和不同的产品，增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性，可能又比原来增加了3倍。如果把以上这些因素叠加起来，一个公司总体复杂程度就增加了9x3 x3 =81倍！
在这种情况下，原来靠员工自动自发和老板凭直觉所进行的反应式的管理肯定是不够了，所以老板的第二反应就是：把中高层的管理能力提高，加强计划性、加强部门之间的沟通、加强绩效考核、加强责任心的培养、加强对企业文化的建设，希望这样就能解决这些问题。
但可惜的是，这些管理方面的加强虽然能在一定程度上帮助我们提高应对外部环境复杂性的能力，但却不可能彻底解决外部复杂性提高所带来的种种问题。
甚至恰恰相反，当我们对管理提出高要求的时候，我们就在要求员工同时应付双重的复杂性：业务上的和管理上的。这样企业的复杂性就又有成倍的增长：业务的复杂性增加了81倍X管理的复杂性增加3倍，整体的难度就是原来的243倍！
当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候，我们其实是在要求我们的员工去完成超人才能够完成的任务一要求他们能够控制业务和管理上双重的复杂性，这其实是任何人都做不到的。
既然大家都做不到，老板期望的结果也就自然不会出现。这时，管理者和员工其实已在老板定下的管理形式中失去了对实质内容（业务）的追求。在追求管理上的某一个细节的时候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司经营的整体和全貌，那就是客户和业务。
解决这个问题的办法其实非常简单，那就是从战略的层面、从全局的层面考虑删减我们的客户，删减我们的产品，删减对管理的要求，删减绩效指标，删减我们一年内想要做到的事情；只留下最有助于我们最有能力做好的产品，只留下最有可能给我们带来超速发展的潜力客户，只留下实现我们整体大目标（即增长和利润）的管理手段。
只有我们从内部管理导向回到客户和业务导向，让大家把80%的时间花在关注客户和业务上，而不是关注内部管理的指标上，我们才有可能解决客户给我们提出的问题，例如质量和交货期。
只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。如果我们做老板的都寄希望于招聘到几个超人并让他们来实现我们的目标，那注定是要失败的。
一方面，这个世界上没有超人；另一方面，如果有超人，他们也会自己当老板的。
表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上寻找。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。
只有当老板把这些其他管理者无从人手和不可能做的事情理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。因为，方向错，一切皆错。方向错了，别指望管理本身会产生奇迹。