持续改善的技巧及改善案例分析

持续改善的技巧及改善案例分析

一、改善手段

1、标准化

为了达到企业的QCD目标，企业必须合理利用一切可用资源，对人员、信息、设备和原材料的使用，每天都需作出计划，利用关于使用这些资源的标准有助于提高计划的效率，如果在计 划的执行中出现问题或偏差，企业领导就应及时找出问题的真正原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现，标准是KAIZEN 的固定组成部分，它为进一步完善提供基础。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。

2、5S管理

5S管理代表了5个日语词，是指整洁、有序，对任何一个加工型的企业来说，如果是一个负责任的生产商并且想成为世界一流的公司，那么5S管理作为基础是应该必须实施的，对每个岗位和个人都必须单独确定5S管理规则，制订有关5S管理标准并使之遵守。

3、消除Muda(浪费)

Muda在日语中是"浪费"，它另有一层深的含义，工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开始，到产成品或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入 下一过程，在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么无，Muda 就是指每个没有使产品增值的活动或过程，一般将可能引起Muda的原因划分如下:

过量生产引起的Muda
库存引起的Muda
次品/返工引起的Muda
动作(行动)的Muda
生产中的Muda
等待所产生的Muda
运输过程中的Muda

4，遵循KAIZEN五条"黄金"法则:

如果发生问题，首先去现场
检查发生问题的对象
立刻采取暂时性的措施
查找问题产生的真正原因
使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生

二、改善技巧

1、全员参与的改善提案制度。各位一看可能比较熟悉，说我们有啊，我们有提案制度。但这里的改善提案不同于提案改善，改善提案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。

改善提案制度是全员参与持续改进的基础。从全员的削减浪费开始。

2、中高层的课题改善制度。每一位领导，每一位干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多涉及到流程改善等较大方面的改善。

3、全员的发表会制度。不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的结果。这个发表或者说这个结果，不单单只是在会议室里，而且要体现在现场实际的改善，比如说工装改善比原来好用了，节省了多少时间，多少金钱;某个制造的流程或者是业务的流程改善了，节省了多少时间，多少金钱;等等

4、专家诊断、总经理/董事长的诊断制度。目前还有哪些问题?下一步需要往哪里走?这需要外部专家，总经理/董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。

5、相关改善工具的全员培训，这是基础。不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工，从基层到领导各个层面的培训，学习。

三、持续改善案例分析

案例一:持续改善方法在汽车制造企业分析

以某汽车制造企业的代表性案例来讨论导入Kaizen的工作方法和收益。

案例一：总装交替式物流Kaizen 持续改善。改善行动的步骤如下：

1、环境审视

到2006 年，本领域已经陆续成功导入了TQM、TPM、JIT、PD、Proposal 和QC等管理体系并已在实践中持续应用，导入Kaizen 具备了环境基础。

2、确定任务和把握现状。

2006 年，物流领域实施了以改善物流配送方式优化总装工位布局为主题的“APOLO”改善行动。总装线边物流配送方式实现了“交替式物流”的转变，年收益8 万元。但总装工位布局的改善尚未全面展开。

3、数据分析

通过经济分析，当总装工位改善实施后，将会带来年收益28 万。通过总装工位和物流配送的集成改善，投资回收期将会缩短到0.9 年。

通过对2007 年全年运行情况的工时分析，2008 年建立了交替式物流改善行动项目。项目目的是提高劳动生产率，降低物流综合成本；目标是物流资源比2007 年节省10%、总装1的绿色工位实现70%、创建物流持续改善的工作机制。

按照线边配送流程，现场分析针对收Kaizen、理货和线边供货等3 个环节展开。

（1）收货：收货区由直送零件、KD 件、动力总成件和同步件等4 个区域组成。影响效率的问题集中在到货卡车不均衡、叉车操作面积不够、站台区人车混流、操作区域布置不合理和空容器返空管理薄弱等方面。

（2）理货：理货方式有同步配送和动力总成件叉车理货、高消耗件叉车理货、低消耗件手动搬运车理货和大体积件地面理货等4 种方式。影响效率的问题集中在不按标准规程操作、超市内零件摆放不规范等两个方面。

（3）线边供货：线边供货采用小件牵引列车式、成捆件牵引列车式、大件牵引列车式和大件叉车式等4 种线边供货方式。影响效率的问题集中在不执行操作规范、牵引列车上的零件位置与线边布置不符、随意移动线边工位器具的位置等三个方面。

为了合理调配资源，对上述问题进行优先级排序，力求事半功倍，提高改善效果。

选取能够反映真实运作状况的时间区间，进行工时测算和统计分析；基于量化数据，建立主要障碍识别表。通过加权计算，识别主要矛盾，为建立解决方案构筑基础。

4、研究和建立解决方案

（1）工时分析：工时分析的方法是根据作业指导书拆分操作环节，对每一个环节的工时进行实操计时，连续考察记录一个合理的时间周期；对一个周期内的数据差异进行分析，寻找操作过程中的浪费，通过建立改进作业规程、技能培训、作业路径优化、布局合理化等途径，消除浪费。

对收货环节进行工时分析：首先，分解动作；然后填写工时计算表，再次，分析数据（正常循环时间、非正常循环时间、比较操作规范时间、计算问题出现频次），最后，列表归纳，用于确定改善目标。

（2）流程分析：流程分析的目的是寻找流程中浪费，通过流　对中转入库环节进行流程分析：原流程为转运叉车卸货后将零件放在中转区，理货叉车再将中转区的零件上架入位；流程重组后，用转运叉车将卸货后的零件直接上架入位，减少了环节，节省了设备。程重组消除浪费，

（3）设定改善目标：根据数据分析的结果，利用现有资源开展有针对性的改善，计算改善效果。

（4）改善目标合理化：理论计算与实际操作存在一定的误差，根据现场情况和改善难度，从合理化的角度应该对改善目标进行调整，以降低改善难度和投资，节省改善周期。

5、实施和评价实施后，节约1 台叉车，每个流程节省工时3.7 分钟，节约运行成本8.5%。

项目实施的必要条件是组织落实、计划落实、资源到位；项目成功的正确态度是Kaizen 工作理念“以积极的态度寻找对策，而不消极地寻找难以推进的理由”；成功的要素是过程控制和标准化（该Kaizen 项目正在推进当中）。

6、标准化生效经过实践检验的新标准和新规范，制定执行规范的考核指标；开展全员（相关者）培训，跟踪运行效果，做好下一次改善的基础工作。

持续改善是一个永恒的主题，是任何组织与个体进步和成功的途径。追求“一蹴而就”，未见得能够成功；而持续改善首先要转变观念，“态度”是Kaizen 乃至任何管理方法成功的保证。可以这样说：持续改善是创新和变革的基础。