TPM活动的灵魂：自主保养活动（下）
发布时间：2017-03-28来源：互联网 编辑：秩名
TPM活动的灵魂：自主保养活动（下）
第二阶段是表5-1中第四及第五步骤，即总点检与自主点检，以下分述。
步骤4：总点检
目的与要求：
总点检的目的是制订点检的教育手册，并藉此培养了解设备功能与结构、且能自己保养的作业人员。本步骤要求在生产线上至少有80％以上的设备实施。
实施内容：
(1)将前述第一阶段中所发现的问题点与点检基准，再次整理成点检教育手册。
(2)点检教育手册应包含下列项目：重点设备的构造、功能、正确的调整方法、操作方法及注意事项、日常点检的要点，一般常使用的日常点检表如表5-6。
(3)点检教育手册的内容，应利用自主保养教育时间，由上而下教育相关人员。
(4)根据这些教育内容，是否能使现场作业者达到自主点检的效果，应再予确认并作适度修正。
(5)确立总点检的查核项目。
(6)制订机台别“自主点检暂定基准书”。
步骤5：自主点检
目的与要求：
自主点检要旨是，依据前述所订各暂定基准，制订更完全的点检基准书，并藉此深入了解设备，有效提高自主保养水准。自主点检在生产线上至少须有30％以上的设备实施。
实施内容：
(1)将第一阶段的清扫、给油基准及第四步的自主点检基准书，再次深入研讨修订。
(2)研讨重点
①项目是否能减少(改善再改善)
②周期是否恰当
③方法是否科学
④时间是否最短
⑤保全范围是否明确、恰当
⑥内容是否为作业者能力所及
(3)修订后，制订自主点检查核表(Check Sheet)。
(4)依据自主点检查核表实施设备的点检。
第3节 设备问题点的彻底改善(第三阶段)
第三阶段是第六步骤及第七步骤，即整理、整顿与自主管理的彻底化：
步骤6：整理、整顿(标准化)
目的与要求：
本步骤的目的，在简化管理对象，使各项目标准化并以系统化方式进行自主保养?
实施内容：
(1)整理：明订管理对象范围，制订管理基准：经由整理，期能减少管理对象数量，进而更容易掌握问题点，而便于改善。
(2)整顿：即遵守已决定的基准，为能遵守既定的基准，应使既有基准改善成易遵守的基准。
(3)为了使设备零故障，不做出不良品，对于设备及相关物品，应作下列检验，以确保原有功能：
①这些物品 的管理责任者应予确定，并明订其管理范围。
②确定物品的存量、补充及报废规则。
③定位规则应予明确。
④充分发挥各物品的功能。
(4)标准建立的范围，视产业状态而定，以下提供一些项目参考：
①设备保养标准；包括：设备检查标准、日常点检标准、修理条件及方法的标准。
②设备性能标准；
③设备设计规格标准；
④设备耗料采购规格标准；
⑤设备耗料检查验收标准；
⑥标准改订的办法及规则。
步骤7：自主管理的彻底化
目的与要求：
本步骤的目的，是将公司的方针与目标确实展开，并作FMEA、MTBF等分析记录，使改善定常化。
实施内容：
(1)以小集团组织为活动主导，推展自主保养活动。
(2)实施M—Q分析(如本书第三章)的内容。
第4节 推行自主保养活动的成功关键
自主保养活动实是TPM活动推动成功与否的重要评价之一，若能成功地推行自主保养活动并形成制度，将会使TPM活动在企业中持续推动。有关自主保养活动的成功推行关键说明如下。
(一)引进教育
在正式展开自主保养活动各步骤前，应将TPM的展开内容对相关部门及各级人员作详尽的培训。由TPM推动部门执行，分阶层彻底培训，务必使每个人完全了解自主保养活动的推动任务。
(二)部门间的协调
在展开自主保养活动时，保养、设计、生产技术部门或者人事、总务等相关部门，究竟能对操作部门提供何种协助，应通过全公司本部委员会议取得协调。
(三)以小组活动为主体
活动的过程仍强调全员参加以TPM推动组织为主，也就是说首先以一线班长为中心，组成TPM活动小组，组员数以5～10名为佳若太多，则可再细分为Sub—circleMini—circle；然后再由班长组成小组，组长当Leader；课长担任由组长所组小组的Leader，即各级小组的Leader均为上一级小组的成员为七下小组沟通协调的枢纽，在进行小组活动时，应先规范活动计划，有关TPM小组活动计划表如表5—7。
(四)自主保养是工作的一部分
推展自主保养的一切活动，应当是份内工作的一部分，就如同推行TPM，并非是另外增加的工作这种以业务而组成小组的活动方式，是TPM活动的一大特色，也是与TQC活动组成小组方式最大的不同点。
“自主保养就是自主管理，与正常工作不同，为了养成个人的自主性，因此上级主管不要干涉：”这种假自主管理之名，而使上级主管不做任何协助的观念是不正确的，如此也会让小组活动无法顺利推展。
自主保养活动是以日常设备的点检为幕础，从事改善活动，以达成企业经营的目标，应视为分内的工作。
(五)实践主义
自主保养主要是能身体力行，管理者应率先示范，不必拘泥于形式及理论，应能以实践活动为重点。
(六)教育训练
依自主保养各阶段的目标，安排教育训练课程。
(七)设定具体的改善主题
依自主保养各阶段追求的目标，设定具体的改善主题，务必使各种改善发挥实质的效果。
(八)自己决定该遵守的事
通过小组活动，自行定制适合工作场所的清扫、给油、点检、准备调整、操作、整理、整顿等基准，并按照基准作业，由此养成自主管理的能力。
(九)自主保养诊断
在自主保养的每个阶段中，由管理者及幕僚阶层执行自主保养诊断(诊断表例参照表5-8)，管理者及幕僚阶层人员须确实掌握现场的活动状况，以便能协助、指导，达到TPM活动各阶段的工作要求。
自主保养诊断的目的，在于检核自主保养是否依照原先的目的在推动，诊断要站在指导者立场，这种诊断方式才有助于了解现场活动的问题点，以便能检讨自主保养的指导方针或方法。因此，自主保养的诊断是为使各小组的活动更加活跃，诊断者应该了解本身真正的任务，而非仅挑毛病。
(十)选定模范设备率先施行
选择重点设备作为自主保养的示范性设备，使管理者能藉这这类设备的率先施行，整理协助要点，作为横向展开的参考。
(十一)对问题迅速处理
由自主保养活动所发现的不良点，必须迅速处理改善。当然，保养部门除了本身计划的业务外，尚需处理来自操作单位的各种改善请求，业务量必定十分繁重，但是如果对于操作单位的请求不能迅速处理，不仅自主保养的效果无法显现，推动意愿也会慢慢冷却。因此，保养部门应重新考虑部门内人员的任务分配，并善于利用假日、加班或外包等方式，来协助自主保养的进行，无论如何，务必在最短时间内，对来自操作单位的请求协助与改善有所回应。
(十二)彻底执行
彻底执行自主保养各阶段的活动是最重要的，如果仅追求自主保养短时期的效果，而不落实推动各项工作，对现场实际活动的人来说，无疑是一种打击，且容易养成凡事应付敷衍的习惯，对企业伤害极大。
第二阶段是表5-1中第四及第五步骤，即总点检与自主点检，以下分述。
步骤4：总点检
目的与要求：
总点检的目的是制订点检的教育手册，并藉此培养了解设备功能与结构、且能自己保养的作业人员。本步骤要求在生产线上至少有80％以上的设备实施。
实施内容：
(1)将前述第一阶段中所发现的问题点与点检基准，再次整理成点检教育手册。
(2)点检教育手册应包含下列项目：重点设备的构造、功能、正确的调整方法、操作方法及注意事项、日常点检的要点，一般常使用的日常点检表如表5-6。
(3)点检教育手册的内容，应利用自主保养教育时间，由上而下教育相关人员。
(4)根据这些教育内容，是否能使现场作业者达到自主点检的效果，应再予确认并作适度修正。
(5)确立总点检的查核项目。
(6)制订机台别“自主点检暂定基准书”。
步骤5：自主点检
目的与要求：
自主点检要旨是，依据前述所订各暂定基准，制订更完全的点检基准书，并藉此深入了解设备，有效提高自主保养水准。自主点检在生产线上至少须有30％以上的设备实施。
实施内容：
(1)将第一阶段的清扫、给油基准及第四步的自主点检基准书，再次深入研讨修订。
(2)研讨重点
①项目是否能减少(改善再改善)
②周期是否恰当
③方法是否科学
④时间是否最短
⑤保全范围是否明确、恰当
⑥内容是否为作业者能力所及
(3)修订后，制订自主点检查核表(Check Sheet)。
(4)依据自主点检查核表实施设备的点检。
第3节 设备问题点的彻底改善(第三阶段)
第三阶段是第六步骤及第七步骤，即整理、整顿与自主管理的彻底化：
步骤6：整理、整顿(标准化)
目的与要求：
本步骤的目的，在简化管理对象，使各项目标准化并以系统化方式进行自主保养?
实施内容：
(1)整理：明订管理对象范围，制订管理基准：经由整理，期能减少管理对象数量，进而更容易掌握问题点，而便于改善。
(2)整顿：即遵守已决定的基准，为能遵守既定的基准，应使既有基准改善成易遵守的基准。
(3)为了使设备零故障，不做出不良品，对于设备及相关物品，应作下列检验，以确保原有功能：
①这些物品 的管理责任者应予确定，并明订其管理范围。
②确定物品的存量、补充及报废规则。
③定位规则应予明确。
④充分发挥各物品的功能。
(4)标准建立的范围，视产业状态而定，以下提供一些项目参考：
①设备保养标准；包括：设备检查标准、日常点检标准、修理条件及方法的标准。
②设备性能标准；
③设备设计规格标准；
④设备耗料采购规格标准；
⑤设备耗料检查验收标准；
⑥标准改订的办法及规则。
步骤7：自主管理的彻底化
目的与要求：
本步骤的目的，是将公司的方针与目标确实展开，并作FMEA、MTBF等分析记录，使改善定常化。
实施内容：
(1)以小集团组织为活动主导，推展自主保养活动。
(2)实施M—Q分析(如本书第三章)的内容。
第4节 推行自主保养活动的成功关键
自主保养活动实是TPM活动推动成功与否的重要评价之一，若能成功地推行自主保养活动并形成制度，将会使TPM活动在企业中持续推动。有关自主保养活动的成功推行关键说明如下。
(一)引进教育
在正式展开自主保养活动各步骤前，应将TPM的展开内容对相关部门及各级人员作详尽的培训。由TPM推动部门执行，分阶层彻底培训，务必使每个人完全了解自主保养活动的推动任务。
(二)部门间的协调
在展开自主保养活动时，保养、设计、生产技术部门或者人事、总务等相关部门，究竟能对操作部门提供何种协助，应通过全公司本部委员会议取得协调。
(三)以小组活动为主体
活动的过程仍强调全员参加以TPM推动组织为主，也就是说首先以一线班长为中心，组成TPM活动小组，组员数以5～10名为佳若太多，则可再细分为Sub—circleMini—circle；然后再由班长组成小组，组长当Leader；课长担任由组长所组小组的Leader，即各级小组的Leader均为上一级小组的成员为七下小组沟通协调的枢纽，在进行小组活动时，应先规范活动计划，有关TPM小组活动计划表如表5—7。
(四)自主保养是工作的一部分
推展自主保养的一切活动，应当是份内工作的一部分，就如同推行TPM，并非是另外增加的工作这种以业务而组成小组的活动方式，是TPM活动的一大特色，也是与TQC活动组成小组方式最大的不同点。
“自主保养就是自主管理，与正常工作不同，为了养成个人的自主性，因此上级主管不要干涉：”这种假自主管理之名，而使上级主管不做任何协助的观念是不正确的，如此也会让小组活动无法顺利推展。
自主保养活动是以日常设备的点检为幕础，从事改善活动，以达成企业经营的目标，应视为分内的工作。
(五)实践主义
自主保养主要是能身体力行，管理者应率先示范，不必拘泥于形式及理论，应能以实践活动为重点。
(六)教育训练
依自主保养各阶段的目标，安排教育训练课程。
(七)设定具体的改善主题
依自主保养各阶段追求的目标，设定具体的改善主题，务必使各种改善发挥实质的效果。
(八)自己决定该遵守的事
通过小组活动，自行定制适合工作场所的清扫、给油、点检、准备调整、操作、整理、整顿等基准，并按照基准作业，由此养成自主管理的能力。
(九)自主保养诊断
在自主保养的每个阶段中，由管理者及幕僚阶层执行自主保养诊断(诊断表例参照表5-8)，管理者及幕僚阶层人员须确实掌握现场的活动状况，以便能协助、指导，达到TPM活动各阶段的工作要求。
自主保养诊断的目的，在于检核自主保养是否依照原先的目的在推动，诊断要站在指导者立场，这种诊断方式才有助于了解现场活动的问题点，以便能检讨自主保养的指导方针或方法。因此，自主保养的诊断是为使各小组的活动更加活跃，诊断者应该了解本身真正的任务，而非仅挑毛病。
(十)选定模范设备率先施行
选择重点设备作为自主保养的示范性设备，使管理者能藉这这类设备的率先施行，整理协助要点，作为横向展开的参考。
(十一)对问题迅速处理
由自主保养活动所发现的不良点，必须迅速处理改善。当然，保养部门除了本身计划的业务外，尚需处理来自操作单位的各种改善请求，业务量必定十分繁重，但是如果对于操作单位的请求不能迅速处理，不仅自主保养的效果无法显现，推动意愿也会慢慢冷却。因此，保养部门应重新考虑部门内人员的任务分配，并善于利用假日、加班或外包等方式，来协助自主保养的进行，无论如何，务必在最短时间内，对来自操作单位的请求协助与改善有所回应。
(十二)彻底执行
彻底执行自主保养各阶段的活动是最重要的，如果仅追求自主保养短时期的效果，而不落实推动各项工作，对现场实际活动的人来说，无疑是一种打击，且容易养成凡事应付敷衍的习惯，对企业伤害极大。