嗨！你有精益设备管理的成功案例吗？
发布时间：2016-12-09来源：装备保障管理网 编辑：刘铁安
嗨！你有精益设备管理的成功案例吗？
常年奔波于各行各业的生产现场从事设备状态监测与故障诊断工作，在提供设备点检运维管理整体解决方案、在线监测系统方案或者工业机器人监测系统的时候，我听到的最多的话就是：
嗨！不要讲那么多，你有成功案例吗？如果有成功案例介绍一下，适合我们使用，我们就做，不适合我们，你就不要和我们唠叨那么多了？现场还要检修，这么多设备需要修理，我们很忙的------
每每这个时候，我就会把话语停下来，听这些朋友把他的一些看法都说出来。每个人的认知不一样，所以可能理解起来也不一样，所以，对于这句：“嗨！你有成功案例吗？”。 我想从一下几个方面做一个梳理：
一、 成功案例到底重不重要？
成功案例在一定意义上说，非常重要！特别是在设备运维管理这个方面，至少一个成功案例对于后面想做这个工作启用这套系统的人来说，可以起到一个很好的参考作用，大家都知道，做动平衡校正，不是还要添加一个适配块作为初始零点相位的吗？但成功案例，仅仅只能参考，可以作为这套系统的相对标准来参照，但是不可以完全照抄超搬，而事实上，很多业主都以为别人使用可以，自己用就可以，别人不行，自己做肯定不灵。如果企业遇到一个这个的设备管理领导，恭喜企业中奖了，他的管理思维就是看别人做什么他就做什么，照虎画猫；别人不做他肯定不做，担惊受怕唯恐做了小白鼠，谈何预知状态超前管理？而这样的企业，从整体的观察分析，企业的市场战略，生产策略，甚至是负责人的逻辑思维和这位设备管理领导的思维都是一致的。
记得曾经有人说过，每家企业都有企业管理者的性格和思维。
没错
华为有任正非的性格；
万科有王石的性格；
华大有汪健的性格；
联想有柳传志的性格；
海尔有张瑞敏的性格；
格力有董明珠的性格；
腾讯有马化腾的性格；
京东有刘强东的性格；
阿里有马云的性格；
巨人有史玉柱的性格；
盛大有陈天桥的性格；
大疆有汪滔的性格；
百度有李彦宏的性格；
顺丰有王卫的性格；
海底捞有张勇的性格；
老干妈有陶碧华的性格；
摩拜单车有王晓峰的性格；
为什么罗列这么多？这些都是成功人士，这些都是成功企业，在各个行业里都具有非常明显的代表性。
这些人在做企业的初期，他们会说：嗨！你有成功案例吗? 绝对不会，他们都是国内第一个吃螃蟹的人，他们都吃的苦“有多重”只有他们自己知道。
成功案例可以参考借鉴，绝对不可以直接套用。PM到TPM到T@PM、&TPM、￥PM再到当下新生的#-PM等等（国内的M太多了，堆起来一箩筐），这么多年，在中国尝试了有快三十多年了，还是水土不服，很多人做了努力和改进（或者是改头换面），为什么还是不能真正的为企业创造价值。
有的企业知晓TPM的起源并借鉴TPM的成功经验，结合企业实际改善推进，硕果累累。其实整体的“精益设备管理”就是这样，总有一个功能模块是适合你的，如果完全照搬，国内成功的案例有吗，还是没有呢？
记的非典那一年，有人感觉异常就赶紧买药预防，特别是磺胺类广谱抗生药物，有人吃了好了起来，有人吃了住进了医院。为什么？住进医院的人对磺胺类药物过敏。有人会问，医生开药不是会做皮试的吗？负责人的会，不负责任的问一下，甚至问都不问一下。你自己就像搞不清左右臂到底哪个长一样就随便应付一下，结果只能进医院。
为什么呢？每个人都有不同的体质因素。
其实，每家企业的设备管理需求也都具有不同的个性需求，或者说是企业管理的痛点。所以，在计划改善设备运维现状的时候，不适合照抄照搬别人的模式或者系统。
比如：水泥行业的破碎机、辊压机和汽车行业的冲压机以及油田的注水泵都具有一个特点，就是工作运行本身就带有冲击信号，这个在设备状态监测的时候就是一个共性的东西，就是可以参考的，但是他们又都具有非常鲜明的区别，比如物料不同，工作原理不同，行业不同，你能说辊压机的在线监测系统就可以完全照搬到注水泵的状态监测上来吗？不可以，注水泵物料管道和支架的刚度本身对设备运行的振动干扰具有自身特点。而这一个在辊压机上表现出来的可能就是硬质物料或者金属颗粒对辊面冲击和磨损。即使同一行业，同一设备，同一产能。两家设备的状态监测可以完全照搬吗？不可以！设备服役年限不同，其寿命周期所处阶段就不一样，故障发生的类型也就不一样，监测系统的关注重点也不一样。所以系统设置的时候，还是要根据实际情况做具体的调整和设计。
这不是说我们不去参考成功案例，是不能照搬照抄，不能复制黏贴，任何普适性都是在特殊性的基础上沉淀下来的相对标准。曾经到过一个厂，他们的6S管理、看板管理和巡检卡位做的非常漂亮，结果在洗手间门口有个超大的垃圾桶，每个洗手的人会把纸手巾用完丢在里面，可能是垃圾桶和洗手台距离有点远的原因，每次都是看到垃圾桶外有很多垃圾，有一次，外面居然比里面多。再看他们的巡检工作，就如九十年代初期，港警夜间巡逻的时候到电子标签处打卡一样，仅仅证明我来过（简称“巡更仪”），无任何有关设备运维的实质内容。
这种环境下员工抱怨很累、领导抱怨事后维修费用高。耽误生产、品质问题天天有、老总天天骂不能说是不正常的。
他们的人问我，我们到某行业领导企业学习后，回来就开展了这个工作，人家效果非常好，为什么我们的就不行呢？
能行才怪！
就像某钢厂焦化厂到南方某同行考察回来后，搞了一个洒水车和清洁队伍，大路每天洒水，楼道每天用拖布托扫三遍。而对设备除尘系统却舍不得投入，结果路面更泥泞，楼道更湿滑，搞得办公室还有很多泥巴，近期看到他们那个地方现在每天用霾炮在雾霾监测站附近打炮，寄希望不要爆表。
了解以上晓得了：他们为什么当初那么喜欢问我，嗨！你有成功案例吗？
结论：一切不以企业自身设备管理实际需求为出发点的系统都是耍流氓！
二、 别人成功的案例到你这里一定成功吗？
很多人具有国外比国内好、老婆别人的好、和眼见为实这些萌萌的习惯。
同样是风机监测系统，一个是水泥厂的窑尾高温风机监测，一个是焦化厂的主抽风机监测，能一样吗？涉及到振动参数和轴承关注要点的时候，其频谱特性具有非常大的差异，为什么？使用的轴承不一样，运行工艺不一样，工作原理不一样，运行环境也不一样等等各种差异，就必须要求我们的监测具有特殊性的设计和改进。另外，汽车制造厂的提升机，水泥厂的提升机，钢铁厂的提升机和港口码头上的岸桥提升系统也是具有非常的差异。根据自己设备监控的实际需求，结合目前现有人员，技术和资金条件，再参考一下同行成功案例，求同存异做最适合自己的监测系统才是一种比较可行的方式。
鞋子合不合脚跟穿在别人脚上好不好看一点关系没有，只有敢于去试一试，才知道。
三、 从众心理与个性需求的优雅博弈
社会上有个非常奇怪的现象：房子便宜大家都在观望，房子涨价挤破头皮争先购买；原来人们不养生也不吃补品，癌症发病率很低，现在又养生又补品却频繁曝出癌症病人；包括工业生产过程中的设备管理问题，原来没有什么软件系统，没有高端仪器，没有高知识水平的技能人员，没有什么管理模式，一切都是基于生产为主的事后维修，综合分析下来，好像现在的生产安全事故比原来还要高很多。这就是一个很神秘的问题了。
这里主要的一个原因是从众心理作怪，看看别人怎么做是值得坚持的，跟着别人盲目做就是危险的，面对自己的实际需求，要有自己真实的想法和愿望，并在此基础上参考成功案例做差异化的分析，有一个更符合自己的明确方向。股市有风险，投资需谨慎。多数亏钱的人基本是盲目跟风的散户，散户关注的多是短期效益和捡钱就跑，而非根据该股的行业特性、发展趋势，财务能力等因素做一个长期持有的准备，甚至一些机构和单位上市的动机就不纯，就是为了资本运作，行业讲故事，然后做一批成功案例就筹划上市，上市后趁着故事新鲜吸引人，做几次庄家，把散户带进沟里，然后......
产线设备的整体运行可靠性主要是靠单台设备的运行稳定来支撑，所以，在状态监测的时候，既要考虑单台设备个体故障的监控需求，比如振动，温度，转速，压力等参数的选择，又要关注设备对中，松动，平衡，轴承故障和齿轮箱等故障类型特殊要求，还要做好润滑管理相关的日常保养，同时还要在整体上把控整条产线的运行可靠性。这就是一个相对比较安全的设备运维管理系统架构。
管理到底是什么？管理就是把复杂的事情简单化，把简单的事情标准化，把标准的东西持续化。很有感触，在没有标准的时候，可以参考国际ISO或者GB，但是要根据实际的监测数据和需求建立符合自己的企业相对标准。培养自有特色的设备管理队伍，最终建立以市场为指导，以产品为中心的产线管家制式的设备运维管理系统。最终根据企业发展战略，一直持续的改善推进。
设备管理的主体是设备，是产线，而实施这个任务的核心要素还是人，仪器和软件永远都是为人的目标做支撑，是工具。
诊断分析也是要靠人，不要祈求专家系统，更不要依赖于远程诊断分析团队。真正的专家，就是每天行走于设备周边的每一个辛勤劳作的设备运维管理人员，他们懂现场、懂设备、懂工艺、懂维修、状态监测和故障诊断，只是为了掌控设备的劣化趋势更早发现异常因素，将其消灭在萌芽状态，避免安全事故和为产品的生产保驾护航。
装备有保障才能打胜仗，设备稳定才能保产品及时进入市场和交付客户。张孝桐教授的设备管家制，很多人都在问，这个模式好不好？就像当年问TPM的管理模式好不好一样，更像是问我：嗨！你有成功案例吗？犹豫、怀疑、担心，在等看别人实践。
设备管家制来源于实践总结于实践就是成功案例的结晶。
社会永远在变，市场在变，消费者心理在变，企业家心理也在变，管理模式更在变。但这种基于人为第一要素，企业生存实际需求为出发点的尝试是非常有意义的，前面列举的所有有性格的企业，都是第一个吃螃蟹的，也就是说非常善于根据实际创新、改革的企业，所以，他们走到了无人能及的地位， 格局不会决定结局，但是会影响结局，越是成功的企业，越像一个正在创业的公司，任正非先生所说的孤独感可能就是这个原因。因为他找不到一个人去问：嗨！你有成功案例吗？
成功的定义是什么？不是你羡慕的别人的东西，而是你自己的努力和改进是不是正在一个你希望的目标上去实现，这个社会上的任何事情，惟成功不可以复制，惟生老病死和困难挫折是一样的。
是故：天之道，利而不害；圣人之道，为而不争！
常年奔波于各行各业的生产现场从事设备状态监测与故障诊断工作，在提供设备点检运维管理整体解决方案、在线监测系统方案或者工业机器人监测系统的时候，我听到的最多的话就是：
嗨！不要讲那么多，你有成功案例吗？如果有成功案例介绍一下，适合我们使用，我们就做，不适合我们，你就不要和我们唠叨那么多了？现场还要检修，这么多设备需要修理，我们很忙的------
每每这个时候，我就会把话语停下来，听这些朋友把他的一些看法都说出来。每个人的认知不一样，所以可能理解起来也不一样，所以，对于这句：“嗨！你有成功案例吗？”。 我想从一下几个方面做一个梳理：
一、 成功案例到底重不重要？
成功案例在一定意义上说，非常重要！特别是在设备运维管理这个方面，至少一个成功案例对于后面想做这个工作启用这套系统的人来说，可以起到一个很好的参考作用，大家都知道，做动平衡校正，不是还要添加一个适配块作为初始零点相位的吗？但成功案例，仅仅只能参考，可以作为这套系统的相对标准来参照，但是不可以完全照抄超搬，而事实上，很多业主都以为别人使用可以，自己用就可以，别人不行，自己做肯定不灵。如果企业遇到一个这个的设备管理领导，恭喜企业中奖了，他的管理思维就是看别人做什么他就做什么，照虎画猫；别人不做他肯定不做，担惊受怕唯恐做了小白鼠，谈何预知状态超前管理？而这样的企业，从整体的观察分析，企业的市场战略，生产策略，甚至是负责人的逻辑思维和这位设备管理领导的思维都是一致的。
记得曾经有人说过，每家企业都有企业管理者的性格和思维。
没错
华为有任正非的性格；
万科有王石的性格；
华大有汪健的性格；
联想有柳传志的性格；
海尔有张瑞敏的性格；
格力有董明珠的性格；
腾讯有马化腾的性格；
京东有刘强东的性格；
阿里有马云的性格；
巨人有史玉柱的性格；
盛大有陈天桥的性格；
大疆有汪滔的性格；
百度有李彦宏的性格；
顺丰有王卫的性格；
海底捞有张勇的性格；
老干妈有陶碧华的性格；
摩拜单车有王晓峰的性格；
为什么罗列这么多？这些都是成功人士，这些都是成功企业，在各个行业里都具有非常明显的代表性。
这些人在做企业的初期，他们会说：嗨！你有成功案例吗? 绝对不会，他们都是国内第一个吃螃蟹的人，他们都吃的苦“有多重”只有他们自己知道。
成功案例可以参考借鉴，绝对不可以直接套用。PM到TPM到T@PM、&TPM、￥PM再到当下新生的#-PM等等（国内的M太多了，堆起来一箩筐），这么多年，在中国尝试了有快三十多年了，还是水土不服，很多人做了努力和改进（或者是改头换面），为什么还是不能真正的为企业创造价值。
有的企业知晓TPM的起源并借鉴TPM的成功经验，结合企业实际改善推进，硕果累累。其实整体的“精益设备管理”就是这样，总有一个功能模块是适合你的，如果完全照搬，国内成功的案例有吗，还是没有呢？
记的非典那一年，有人感觉异常就赶紧买药预防，特别是磺胺类广谱抗生药物，有人吃了好了起来，有人吃了住进了医院。为什么？住进医院的人对磺胺类药物过敏。有人会问，医生开药不是会做皮试的吗？负责人的会，不负责任的问一下，甚至问都不问一下。你自己就像搞不清左右臂到底哪个长一样就随便应付一下，结果只能进医院。
为什么呢？每个人都有不同的体质因素。
其实，每家企业的设备管理需求也都具有不同的个性需求，或者说是企业管理的痛点。所以，在计划改善设备运维现状的时候，不适合照抄照搬别人的模式或者系统。
比如：水泥行业的破碎机、辊压机和汽车行业的冲压机以及油田的注水泵都具有一个特点，就是工作运行本身就带有冲击信号，这个在设备状态监测的时候就是一个共性的东西，就是可以参考的，但是他们又都具有非常鲜明的区别，比如物料不同，工作原理不同，行业不同，你能说辊压机的在线监测系统就可以完全照搬到注水泵的状态监测上来吗？不可以，注水泵物料管道和支架的刚度本身对设备运行的振动干扰具有自身特点。而这一个在辊压机上表现出来的可能就是硬质物料或者金属颗粒对辊面冲击和磨损。即使同一行业，同一设备，同一产能。两家设备的状态监测可以完全照搬吗？不可以！设备服役年限不同，其寿命周期所处阶段就不一样，故障发生的类型也就不一样，监测系统的关注重点也不一样。所以系统设置的时候，还是要根据实际情况做具体的调整和设计。
这不是说我们不去参考成功案例，是不能照搬照抄，不能复制黏贴，任何普适性都是在特殊性的基础上沉淀下来的相对标准。曾经到过一个厂，他们的6S管理、看板管理和巡检卡位做的非常漂亮，结果在洗手间门口有个超大的垃圾桶，每个洗手的人会把纸手巾用完丢在里面，可能是垃圾桶和洗手台距离有点远的原因，每次都是看到垃圾桶外有很多垃圾，有一次，外面居然比里面多。再看他们的巡检工作，就如九十年代初期，港警夜间巡逻的时候到电子标签处打卡一样，仅仅证明我来过（简称“巡更仪”），无任何有关设备运维的实质内容。
这种环境下员工抱怨很累、领导抱怨事后维修费用高。耽误生产、品质问题天天有、老总天天骂不能说是不正常的。
他们的人问我，我们到某行业领导企业学习后，回来就开展了这个工作，人家效果非常好，为什么我们的就不行呢？
能行才怪！
就像某钢厂焦化厂到南方某同行考察回来后，搞了一个洒水车和清洁队伍，大路每天洒水，楼道每天用拖布托扫三遍。而对设备除尘系统却舍不得投入，结果路面更泥泞，楼道更湿滑，搞得办公室还有很多泥巴，近期看到他们那个地方现在每天用霾炮在雾霾监测站附近打炮，寄希望不要爆表。
了解以上晓得了：他们为什么当初那么喜欢问我，嗨！你有成功案例吗？
结论：一切不以企业自身设备管理实际需求为出发点的系统都是耍流氓！
二、 别人成功的案例到你这里一定成功吗？
很多人具有国外比国内好、老婆别人的好、和眼见为实这些萌萌的习惯。
同样是风机监测系统，一个是水泥厂的窑尾高温风机监测，一个是焦化厂的主抽风机监测，能一样吗？涉及到振动参数和轴承关注要点的时候，其频谱特性具有非常大的差异，为什么？使用的轴承不一样，运行工艺不一样，工作原理不一样，运行环境也不一样等等各种差异，就必须要求我们的监测具有特殊性的设计和改进。另外，汽车制造厂的提升机，水泥厂的提升机，钢铁厂的提升机和港口码头上的岸桥提升系统也是具有非常的差异。根据自己设备监控的实际需求，结合目前现有人员，技术和资金条件，再参考一下同行成功案例，求同存异做最适合自己的监测系统才是一种比较可行的方式。
鞋子合不合脚跟穿在别人脚上好不好看一点关系没有，只有敢于去试一试，才知道。
三、 从众心理与个性需求的优雅博弈
社会上有个非常奇怪的现象：房子便宜大家都在观望，房子涨价挤破头皮争先购买；原来人们不养生也不吃补品，癌症发病率很低，现在又养生又补品却频繁曝出癌症病人；包括工业生产过程中的设备管理问题，原来没有什么软件系统，没有高端仪器，没有高知识水平的技能人员，没有什么管理模式，一切都是基于生产为主的事后维修，综合分析下来，好像现在的生产安全事故比原来还要高很多。这就是一个很神秘的问题了。
这里主要的一个原因是从众心理作怪，看看别人怎么做是值得坚持的，跟着别人盲目做就是危险的，面对自己的实际需求，要有自己真实的想法和愿望，并在此基础上参考成功案例做差异化的分析，有一个更符合自己的明确方向。股市有风险，投资需谨慎。多数亏钱的人基本是盲目跟风的散户，散户关注的多是短期效益和捡钱就跑，而非根据该股的行业特性、发展趋势，财务能力等因素做一个长期持有的准备，甚至一些机构和单位上市的动机就不纯，就是为了资本运作，行业讲故事，然后做一批成功案例就筹划上市，上市后趁着故事新鲜吸引人，做几次庄家，把散户带进沟里，然后......
产线设备的整体运行可靠性主要是靠单台设备的运行稳定来支撑，所以，在状态监测的时候，既要考虑单台设备个体故障的监控需求，比如振动，温度，转速，压力等参数的选择，又要关注设备对中，松动，平衡，轴承故障和齿轮箱等故障类型特殊要求，还要做好润滑管理相关的日常保养，同时还要在整体上把控整条产线的运行可靠性。这就是一个相对比较安全的设备运维管理系统架构。
管理到底是什么？管理就是把复杂的事情简单化，把简单的事情标准化，把标准的东西持续化。很有感触，在没有标准的时候，可以参考国际ISO或者GB，但是要根据实际的监测数据和需求建立符合自己的企业相对标准。培养自有特色的设备管理队伍，最终建立以市场为指导，以产品为中心的产线管家制式的设备运维管理系统。最终根据企业发展战略，一直持续的改善推进。
设备管理的主体是设备，是产线，而实施这个任务的核心要素还是人，仪器和软件永远都是为人的目标做支撑，是工具。
诊断分析也是要靠人，不要祈求专家系统，更不要依赖于远程诊断分析团队。真正的专家，就是每天行走于设备周边的每一个辛勤劳作的设备运维管理人员，他们懂现场、懂设备、懂工艺、懂维修、状态监测和故障诊断，只是为了掌控设备的劣化趋势更早发现异常因素，将其消灭在萌芽状态，避免安全事故和为产品的生产保驾护航。
装备有保障才能打胜仗，设备稳定才能保产品及时进入市场和交付客户。张孝桐教授的设备管家制，很多人都在问，这个模式好不好？就像当年问TPM的管理模式好不好一样，更像是问我：嗨！你有成功案例吗？犹豫、怀疑、担心，在等看别人实践。
设备管家制来源于实践总结于实践就是成功案例的结晶。
社会永远在变，市场在变，消费者心理在变，企业家心理也在变，管理模式更在变。但这种基于人为第一要素，企业生存实际需求为出发点的尝试是非常有意义的，前面列举的所有有性格的企业，都是第一个吃螃蟹的，也就是说非常善于根据实际创新、改革的企业，所以，他们走到了无人能及的地位， 格局不会决定结局，但是会影响结局，越是成功的企业，越像一个正在创业的公司，任正非先生所说的孤独感可能就是这个原因。因为他找不到一个人去问：嗨！你有成功案例吗？
成功的定义是什么？不是你羡慕的别人的东西，而是你自己的努力和改进是不是正在一个你希望的目标上去实现，这个社会上的任何事情，惟成功不可以复制，惟生老病死和困难挫折是一样的。
是故：天之道，利而不害；圣人之道，为而不争！