TPM管理 TPM改善提案活动谨防误区
发布时间：2016-11-08来源：装备保障管理网 编辑：将军
TPM管理 TPM改善提案活动谨防误区
改善活动要从认识开始，摒弃认识上的误区，尤其不要怀疑改善的意义，因为全世界的知名企业都在进行提案改善活动。在国内很多企业管理者的思维中，存在着以下几类常见的认识误区：
二、认识TPM改善提案活动误区
1．认识误区一：提案活动是捡了芝麻丢了西瓜，搞群众运动没有效益
有人认为，公司还有很多重要的工作没做，工人素质这么差不可能提出好的建议，因而提案活动产生不了任何效益，这是对提案活动的重大认识误区。微缺陷与大缺陷之间存在成长、积累的过程。员工关注现场的问题，往往能够将微缺陷解决在萌芽状态，避免大缺陷甚至重大灾害的产生。因此，一定要摒弃员工提案活动是“芝麻”的观念。
2．认识误区二：现在提这么多，改善了不就没得提了
改善活动要持续开展，对此，有人抱有疑虑：现在提出这么多提案，一年以后不是没提案可提了吗？实际上，丰田汽车、理光公司等企业的提案活动30年如一日，员工的提案数量一直维持在每人每月10件以上。这是因为员工能够在改善过程中不断提升自身能力，能够发现更深层的问题。因此，担心改善以后就没有提案可提是没有必要的。
3．认识误区三：提案件数多了，可能会增加奖金成本
有些企业的管理人员担心：如果提案件数多了，可能会增加奖金成本，加重企业的负担。实际上，员工的人均提案件数可以大致预计出来，只要预先计划，奖金成本是可以得到有效控制的，因而这种顾虑也是多余的。
4．认识误区四：员工字都写不好，怎样写提案
也有些企业提出来：员工连字都写不好，怎么写提案？怎么能够全员参与？的确，企业中可能存在一些文化水平较低的员工。对于这部分员工，可以请求班组长或周围的员工帮助他们撰写提案。这样并不妨碍员工的全员参与，甚至可以加强员工之间的互动。
5．认识误区五：重提案件数，员工会不会做假
看重提案件数，员工会不会做假？有些企业在提案过程中确实会遇到类似的困难：员工喜欢做假、钻空子。但是，这仅仅是极少数员工的行为。而且，奖金本来很低，不会有很多人冒风险做假，管理者对此要胸怀宽广些并充分理解。
三、走出TPM改善提案活动的误区
在具体的提案活动中，一些不恰当的做法是推进提案活动的障碍。只有走出这些误区，才能有效激活这项活动。常见的错误做法如下：
1．误区一：设立提案箱或意见箱，由员工自由提案
在提案活动推行过程中，很多企业采取的做法是：设立提案箱或意见箱，由员工自主提案。但是，这种方法却很不成功。为什么日本企业能够成功开展提案活动而我们不行呢？仔细反省可以发现，国内企业走入了一个误区，认为只要有提案箱，员工就会提案。实际上，提案箱是个没有生命力的物体，它往往意味着员工可以参与也可以不参与提案。这样的最终结果必然是没有提案。
2．误区二：按比例发放奖金，或重奖提案者
有些企业的经营者认为，只要按照比例发奖，或者对提案者实施重奖，就一定能提高提案的效果。但是，经营者最后却发现员工们怨声载道，没人愿意再参与提案活动。这种采用高额奖金奖励的做法往往会带来不公平的后果。有些人与经理关系良好，因而获得了高额奖金；有些人的提案很出色，但由于与经理关系一般而获得的奖金较少。这样久而久之，会导致员工心理不平衡，使得上下级关系恶化。此外，这种做法还会使员工变得斤斤计较，过分在意奖金的高低。因此，在提案活动中，不要把奖金作为工资的一部分。只有当奖金成为一种符号时，才能发挥更大的作用。
3．误区三：根据部门业务性质区别对待，区分提案到底是分内还是分外
提案活动的另一个误区是根据部门业务性质区别对待，区分提案是分内还是分外。例如，有些企业认为：技术部门理所当然要发明创造，即使有好的想法也不用给予奖金鼓励，生产部门想出了好点子则应给予奖金。这种区别的对待，只会使部门的积极性受到打击，最终使大家落入相互扯皮的陷阱。因此，只有对任何部门的业务性质不加区分，才能更好地挖掘员工的智慧，进而激活整个提案活动。
提案活动标准分析
四、TPM改善提案活动提案格式的标准化
提案活动的标准化管理首先是对提案格式的标准化。在活动的初期，可以采用简易型的，只需要对改善前后的状况进行简单描述，确认改善的效果并进行评价；当提案水平达到一定高度，需要引导提案向更高的水平发展时，可以采用新表。新表要求描述问题点，描述现状并进行原因分析，还要提出实施方案，对改善效果进行评价和确认。这两个表格能够引导员工按照表中的思路思考问题，有利于改善水平的提高。
1．评价的标准化
提案标准化管理的另一方面是评价。改善提案效果的评价可以从两方面来考虑：有形效果和无形效果。对于有形效果，应当制定换算标准，一律换算成现金进行评价。对于无形效果，要考虑其对企业、对部门、对小组的价值，根据其影响度来评价无形效果。如果改善提案对整个社会具有价值，则认定为有重大贡献，这样的课题可评为高等级；对整个企业集团有影响、可以借鉴的，同样有重大效果，可评为较高等级。
2．奖励的标准化
在改善提案效果的评价中，企业应对有形效果和无形效果进行评级，给出分数和级别。例如，有的企业将等级分为7级，有的则简化为2级。奖金只是一种符号，主要是为了吸引所有员工每个月都撰写提案。因此，企业对奖金的数额要进行科学设计，尤其要注意不要设置过高的金额。很多管理者认为“重赏之下必有勇夫”，这种观念是错误的。
奖励标准化的另一个方面就是奖金的发放要有一定的规则。通常来说，要用现金发放，而不要和工资一起发放，发放的场合和形式可以灵活选择。另外，奖金发放的时间要标准化，一般每月发放一次，而不要三个月或半年发放一次，因为时间跨度越大，奖金所起的作用越小。
3．提案流程管理
标准化管理的第四个方面是流程的管理。提案活动本身的流程非常简单：从提案人写出提案，到部门主管评价，再到TPM室核准，最后到财务室发放奖金。其中，部门主管通常会给员工的提案评定一个级别，而TPM委员会会对级别较高、奖金数量较大的提案进行审核。审核的目的并不是要有意降低对提案的评价，而是让所有部门的评价趋于一致，减少不公平现象的发生。
五、结束语：
以员工为中心的提案活动强调两个要素：奖励制度化，员工自主提出、自主实施改善活动。提案活动要求企业的最高管理层也参与其中，公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善公司经营活动的革新建议、改进意见、发明创造等，从而获得更多的有形效果和无形效果，持续改善管理水平。
改善活动要从认识开始，摒弃认识上的误区，尤其不要怀疑改善的意义，因为全世界的知名企业都在进行提案改善活动。在国内很多企业管理者的思维中，存在着以下几类常见的认识误区：
二、认识TPM改善提案活动误区
1．认识误区一：提案活动是捡了芝麻丢了西瓜，搞群众运动没有效益
有人认为，公司还有很多重要的工作没做，工人素质这么差不可能提出好的建议，因而提案活动产生不了任何效益，这是对提案活动的重大认识误区。微缺陷与大缺陷之间存在成长、积累的过程。员工关注现场的问题，往往能够将微缺陷解决在萌芽状态，避免大缺陷甚至重大灾害的产生。因此，一定要摒弃员工提案活动是“芝麻”的观念。
2．认识误区二：现在提这么多，改善了不就没得提了
改善活动要持续开展，对此，有人抱有疑虑：现在提出这么多提案，一年以后不是没提案可提了吗？实际上，丰田汽车、理光公司等企业的提案活动30年如一日，员工的提案数量一直维持在每人每月10件以上。这是因为员工能够在改善过程中不断提升自身能力，能够发现更深层的问题。因此，担心改善以后就没有提案可提是没有必要的。
3．认识误区三：提案件数多了，可能会增加奖金成本
有些企业的管理人员担心：如果提案件数多了，可能会增加奖金成本，加重企业的负担。实际上，员工的人均提案件数可以大致预计出来，只要预先计划，奖金成本是可以得到有效控制的，因而这种顾虑也是多余的。
4．认识误区四：员工字都写不好，怎样写提案
也有些企业提出来：员工连字都写不好，怎么写提案？怎么能够全员参与？的确，企业中可能存在一些文化水平较低的员工。对于这部分员工，可以请求班组长或周围的员工帮助他们撰写提案。这样并不妨碍员工的全员参与，甚至可以加强员工之间的互动。
5．认识误区五：重提案件数，员工会不会做假
看重提案件数，员工会不会做假？有些企业在提案过程中确实会遇到类似的困难：员工喜欢做假、钻空子。但是，这仅仅是极少数员工的行为。而且，奖金本来很低，不会有很多人冒风险做假，管理者对此要胸怀宽广些并充分理解。
三、走出TPM改善提案活动的误区
在具体的提案活动中，一些不恰当的做法是推进提案活动的障碍。只有走出这些误区，才能有效激活这项活动。常见的错误做法如下：
1．误区一：设立提案箱或意见箱，由员工自由提案
在提案活动推行过程中，很多企业采取的做法是：设立提案箱或意见箱，由员工自主提案。但是，这种方法却很不成功。为什么日本企业能够成功开展提案活动而我们不行呢？仔细反省可以发现，国内企业走入了一个误区，认为只要有提案箱，员工就会提案。实际上，提案箱是个没有生命力的物体，它往往意味着员工可以参与也可以不参与提案。这样的最终结果必然是没有提案。
2．误区二：按比例发放奖金，或重奖提案者
有些企业的经营者认为，只要按照比例发奖，或者对提案者实施重奖，就一定能提高提案的效果。但是，经营者最后却发现员工们怨声载道，没人愿意再参与提案活动。这种采用高额奖金奖励的做法往往会带来不公平的后果。有些人与经理关系良好，因而获得了高额奖金；有些人的提案很出色，但由于与经理关系一般而获得的奖金较少。这样久而久之，会导致员工心理不平衡，使得上下级关系恶化。此外，这种做法还会使员工变得斤斤计较，过分在意奖金的高低。因此，在提案活动中，不要把奖金作为工资的一部分。只有当奖金成为一种符号时，才能发挥更大的作用。
3．误区三：根据部门业务性质区别对待，区分提案到底是分内还是分外
提案活动的另一个误区是根据部门业务性质区别对待，区分提案是分内还是分外。例如，有些企业认为：技术部门理所当然要发明创造，即使有好的想法也不用给予奖金鼓励，生产部门想出了好点子则应给予奖金。这种区别的对待，只会使部门的积极性受到打击，最终使大家落入相互扯皮的陷阱。因此，只有对任何部门的业务性质不加区分，才能更好地挖掘员工的智慧，进而激活整个提案活动。
提案活动标准分析
四、TPM改善提案活动提案格式的标准化
提案活动的标准化管理首先是对提案格式的标准化。在活动的初期，可以采用简易型的，只需要对改善前后的状况进行简单描述，确认改善的效果并进行评价；当提案水平达到一定高度，需要引导提案向更高的水平发展时，可以采用新表。新表要求描述问题点，描述现状并进行原因分析，还要提出实施方案，对改善效果进行评价和确认。这两个表格能够引导员工按照表中的思路思考问题，有利于改善水平的提高。
1．评价的标准化
提案标准化管理的另一方面是评价。改善提案效果的评价可以从两方面来考虑：有形效果和无形效果。对于有形效果，应当制定换算标准，一律换算成现金进行评价。对于无形效果，要考虑其对企业、对部门、对小组的价值，根据其影响度来评价无形效果。如果改善提案对整个社会具有价值，则认定为有重大贡献，这样的课题可评为高等级；对整个企业集团有影响、可以借鉴的，同样有重大效果，可评为较高等级。
2．奖励的标准化
在改善提案效果的评价中，企业应对有形效果和无形效果进行评级，给出分数和级别。例如，有的企业将等级分为7级，有的则简化为2级。奖金只是一种符号，主要是为了吸引所有员工每个月都撰写提案。因此，企业对奖金的数额要进行科学设计，尤其要注意不要设置过高的金额。很多管理者认为“重赏之下必有勇夫”，这种观念是错误的。
奖励标准化的另一个方面就是奖金的发放要有一定的规则。通常来说，要用现金发放，而不要和工资一起发放，发放的场合和形式可以灵活选择。另外，奖金发放的时间要标准化，一般每月发放一次，而不要三个月或半年发放一次，因为时间跨度越大，奖金所起的作用越小。
3．提案流程管理
标准化管理的第四个方面是流程的管理。提案活动本身的流程非常简单：从提案人写出提案，到部门主管评价，再到TPM室核准，最后到财务室发放奖金。其中，部门主管通常会给员工的提案评定一个级别，而TPM委员会会对级别较高、奖金数量较大的提案进行审核。审核的目的并不是要有意降低对提案的评价，而是让所有部门的评价趋于一致，减少不公平现象的发生。
五、结束语：
以员工为中心的提案活动强调两个要素：奖励制度化，员工自主提出、自主实施改善活动。提案活动要求企业的最高管理层也参与其中，公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善公司经营活动的革新建议、改进意见、发明创造等，从而获得更多的有形效果和无形效果，持续改善管理水平。